去年5月份走进现在的公司，已经不知不觉已经有一载之多。在这里真正地学会了如何去生活，更懂得如何去工作。任何时候都心怀一颗感恩的心，感谢所有的同事给我永恒的支持，也学会了去站在他们的角度去思考问题。
在很多时候我给别人的一个印象就是不成熟，我会处心积虑地去站在公司的角度，去站在同事的角度去做好这样的一个桥梁。去发现问题，想办法去解决这些问题。不过在其位无其功便是过，不能够将这些投入带回来，便是一种过错，而人生有多少个这样的过错？很多道理我都去提过，去说过，但在大局下面我似乎改变不了什么。我是否在提前过着养老的生活？想起来，我只不过是一颗棋子。
回忆这条路，我已经获得很多，没有什么理由让我去索取什么。现在唯一做的就是不开口，不发表意见，保持自己团队的一条心，不参与其它项目相关工作。
新的三个月，是一种煎熬，也是一种洗礼，趁着轻闲的时候，不去考虑太多事情。保持一颗纯洁的心，去面对未来所有的变化！
我的心已经死去，不知道有什么激情已经可以勾回我的那份回忆。在这半年来我收获了什么？我学会了什么？唯独我自己内心知道，已经不相信这个世界上诸多的承诺，也不相信未来的梦在哪里？
网络我还值得做吗？不做网络我还能够在这个行业存活多久?珍惜生命 远离互联网!
最近读了朋友的博客，在其中发现了一篇分析很好的文章，自己又刚经历一个失败的案例，突然共同有一个思想：公司假定你承担了项目成败的责任，工作中你却只能做协调者的角色。
朋友的案例如下：
“开发主管Jack跟你打包票，两个星期后一定如期完成项目A的开发，赶在届时公司和合作伙伴的一个重大活动期间上线，你很兴奋的通知了市场部门与合作伙伴，并且知会了Boss。但是过了一个周，Jack很抱歉的通知你，不好意思，可能要延期，因为这中间Mike身体不适请假三天，Allen老婆生孩子倒休一周，只剩下Tom、Peter和他自己，大家已经费心费力的熬了一个月，但是还是控制不住bug的增长曲线，工程师的专注程度在下降，项目的质量也在下降，估计到时候发布会泡汤。假如这个时候你已经投入了所有的开发人员调无可调，假如市场部门也已经在活动中安排了重要环节并为此采购了blablabla，假如Boss已经把消息告诉给相熟的几位媒体记者准备在下周的稿件中吹吹风，现在作为一个项目经理也好，部们主管也好，你恐怕会很头疼了吧。”（查看原文）
项目经理：
* 对项目成败负责 （谁知道怎么负责，来说一下？）
* 熟知——熟知项目计划要求
* 组织——制定执行规则、流程文件
* 计划——为实施监督、控制而制定计划，包括工作量估计，进度安排，风险识别。（是项目经理做，不是别人说。）
* 决策——在适当的层次做出决策。
* 沟通——与利益相关者沟通，监督项目的活动。
协调者：
* 信息的收集、正确处理、传递与反馈，做不了任何决定、承担不了任何责任。
* 收集——收集各领导、部门，各进展环节的问题。
* 正确处理——甄别信息是否有用，并向哪儿传递。
* 传递——将整理过的信息正确传递给需求该信息的人。
* 反馈——信息传递过后关注受众对信息的反馈，并进行下一步的收集、处理、传递。
公司要么没有真正放权给你，要么你需要的资源不直接归你控制，要么你是大事小事都习惯再请示而不敢承担责任。你真正是个项目经理还是个协调者是否清楚了呢？如果没有，那就想一下假定人算不如天算项目失败了自己该如何承担什么样的责任吧。
项目经理是需要协调，但重点是执行和兑现承诺。如果仅是个协调者，职位更应该是总经理助理或项目监理。如果是一个二三十人的公司，在上面的案例中，我觉得项目经理和开发主管至少有一个是虚职。最后说给那些Boss们，不要让你的协调者或助理做你的项目经理，也不要让你的项目经理成了你的协调者。
往往在一些小团队中，不存在项目经理实职，都负带着比如产品经理等相关的事情。这个时候会出现组织混乱，任何事情都亲为，都想去保证一下进度，进度保证完后又要拼命去写需求，往往技术总监这个时候表现出来的是虚职，什么事情都负责的超级项目经理必然会失败，成功都是期望的！
一个人所拥有的权力（Power）总是相对的，在这里有权力的人，在那里可能就没有了权力，这取决于这个人与哪些人在一起；
人的权力通常来自3个方面：1、职位权力；2、专家权力；3、个性魅力。
职位权力是由于组织中这个职位的存在而存在的，也就是说，职位权力并不绝对属于任何一个具体的个人，它取决于是谁被分配到了这个职位上，只要拥有这个职位，就拥有了与之相应的权力。职位权力可以来得很快，也可以走得很快，平庸的管理者喜欢使用这个权力，对于一个优秀的管理者来说，这个权力他们很少使用；有的项目经理经常抱怨说组织赋予自己的权力太少，这个问题值得商榷；
专家权力是指由于拥有在某个领域的专家知识或能力而存在的权力，拥有这个权力的人对于那些需要这种专家知识或能力的人来说是具有绝对影响力的，不管你是一个瓦匠、计算机专家还是医生，只要你拥有了你周围的人绝对需要的知识或技能，你就是一个有权力的人，是一个可以影响别人的人；
个性魅力是指一个人具有很好的个性和修养（也就是EQ很高的人），他（她）总是能够严以律己、宽以待人，注意尊重别人，乐于帮助别人。这种人虽然没有专家权力，但是在周围人眼里他（她）总是一个受人欢迎和值得信赖的人，可以凭借这种素养来影响别人；
专家权力和个性魅力是一个人通过学习和修炼掌握的、别人拿不走的权力，这种权力是一个人能否具有影响力的关键所在，当然通常情况下，在民主社会里，拥有这两种权力的人在周围的人群中也会具有较高的职位权力；
我们可以观察，在路上行走着的一群人中，走在最中间的那个人，一般就是这群人中最有权力的人，当然这个权力一定是上述三种权力中的一种或几种在起作用。
来源：AMT BLOG-项目管理与PMO
1、项目经理的责任
项目经理是项目的主要负责人，负责项目的组织、计划及实施的全过程，以保证项目目标的成功实现，对项目成败负责。从项目管理的内容和来看，项目经理要对计划、组织、评价负责。因此要求项目经理必须熟悉项目合同文件，完全清楚各利益相关者对项目的要求，并确保有能力实现这些要求；负责制定项目执行的规则和程序文件；为实施监督和控制而制定项目计划，这个计划包括工作量估计和进度安排，项目费用估算和预算，风险识别和估计等；根据进度和费用的安排而组织资源，包括人力、财力和物力资源；对项目中各个职位进行描述，说明项目团队成员的责任和范围；开发项目所需的人力资源，定期评价，必要的时候对项目组织结构和人员进行调整；培养团队精神，处理冲突，解决项目执行过程中发现的问题；建立决策系统，并在适当的层次作出决策；了解项目的进展，评价控制项目的进度、费用和质量，评价人员的工作；与利益相关者保持有效的沟通；监督项目的活动，使项目的目标和进展与公司的总体政策保持一致。
2、项目经理的权力
项目经理要担当这些责任，就应该被赋予相应的权力。项目经理的责任和权力应该是平衡和对等的。担当的责任越大，应该赋予的权力就应该越大。权力过大会导致可能导致乱拍板，无人承担后果，而责任过大又会使责任落不到实处，项目管理趋于保守，没有创新精神。
根据项目经理的责任，一般来说应该具有如下的权力。参与合同文件制定的权力，熟悉项目的前期过程和内容；对利益相关者承诺的权力；组建项目团队的权力，包括项目管理团队的组建和项目团队成员的选拔；项目团队成员的任命、考核评价、处罚、奖励、升迁、监督指挥甚至辞退的权力；决定项目团队成员的利益分配的权力；在财务制定允许的范围内，拥有费用支出和报销的权力，例如聘请技术顾问、业务专家，技能培训等的费用支出，购买工具和设备的费用报销等；根据实际情况，对项目目标和计划进行变更的权力，例如由于实际情况，项目人力或者财力资源不能按照计划配置，或者外部环境发生变化，需要对计划或者目标进行调整，以适应项目实际情况；独立决策的权力，对于对项目目标实现有重大关系的决策，可以在不违背企业重大战略目标的前提下独立决策，以抓住时机，避免损失。
